虽然我们有世界最完整的制造供应链，但品牌（火车头）的缺失是我们最大的困扰。我们应该根本性的创新，需要把市场需求与硬科技紧密融合才能打造新的品牌（硬科技创业）。而在这方面，年轻的学院派创业者，因没有经验，也就没有了思想的包袱和禁锢，所以更有优势去突破传统的框架。要实现这样的创新，我们需要有大量掌握硬科技创业科学和技术（流程、框架与方法）的年轻人和支撑硬科技创业的平台。这为工程教育的改革，尤其是新工科教育建设，指出了方向和目标。
疫情前，中国口罩的正常产能是每天2000万个，其中一半属于医用外科和N95级别，能达到疫情防护要求。中国口罩产能占全球一半以上。行业产值大约120多亿人民币。但在疫情时期，按照中国人口14亿，城市人口8.4亿，农村人口5.4亿来估算，假设城市人口每2天出去一次，农村人口每4天出去一次，我们每天消耗的口罩大概是5.5亿个。我们一年的产能只够一个星期用。这次疫情刚好与春节重叠，工厂停工，口罩供应不上来，几乎耗光全球的库存。春节后，部分工厂开始复工，但供应链上不来，产能也只能慢慢爬坡（不是行政命令能完全解决的）。近期国外疫情一波接一波爆发，一国的供需矛盾转变成全球供需矛盾。可见制造业对民生和国家发展的重要性。
中国去年的GDP大约是14万亿美金，人均1万美元（美国21万亿美元，人均6.3万美元，日本5万亿美元，人均4万美元 ）。中国GDP第一大省广东，占中国10%，人均GDP1.4万美金。广东的工业占GDP比值大约40%，且以制造业为主。这意味着广东的制造业贡献了4万亿人民币的增加值。广东制造业不止是规模，更重要的是质量也领先全国。有数据显示，广东高新技术产品出口占比全国32%，排名第二的是江苏，占比为20%。这两个省占据了中国高新技术产品一半以上的出口量。因此，要看中国制造业，一看长三角，二看珠三角。珠三角占据广东GDP的80%，其中深圳、广州、佛山、东莞四市又占据珠三角地区GDP的80%。中国高新技术产品出口的三分之一绝大部分都来源于这4个城市。
由此，通过分析和解剖大湾区制造业体系，我们才能深度认识和了解中国制造业。我们得用生态链的眼光来看大湾区制造业。回到口罩案例。生态链的的第一个档口就是品牌。当前，最受欢迎的口罩品牌包括美国的3M、上海的绿盾、美国的Honeywell、中国的稳健Winner等。这些品牌一方面需要通过渠道进入医院（2B）或者消费群体（2C）， 另一方面需要通过工厂或代工厂来生产。广东口罩和防护设备工厂有大约有300家，山东1000家，湖北200家。
现在工厂有个痛点，就是一缺设备，二缺原材料。缺设备很清楚，大批量生产不能靠人工去缝制，必须靠机器来做。口罩有三个层次，外面的防水层、中间的防护层、里面的舒适层。最紧缺的原材料是防护层用的熔喷布、据说已经涨价十倍，还是一布难求。口罩的制造从切割、焊接到缝纫有很多道工序。每条产线万个。据说，现在夏季订单已达10万套产线亿只口罩，能够基本满足现在的需求（国际需求又起来了）。设备厂商现在也很头疼，缺少关键零部件，如控制器、电机、丝杆导轨，尤其是超声焊接模块。超声比激光有优势，不会把布料烧坏。模块之后是PCB和各种芯片及传感器。松山湖机器人基地有家叫做优超精密的创业公司反应很快，马上生产出超声换能器，提供给一些设备厂商。口罩看上去简单，背后却有着非常复杂的供应链（还没从材料端展开）。
通过口罩案例我们引出了制造业产业链几个环节：品牌、渠道、工厂/代工厂，设备/装备、零部件、芯片和原材料。
我们可以通过产业链这几个关键环节来透析大湾区制造业这个庞大、复杂且环相扣的系统。
第一阶段，从上世纪80年代开始延续至今的“代工时代”，为国外品牌代工，包括手机、电脑、平板电脑、智能音箱等；
第二阶段，山寨时代。2000年后，手机流行，当时国产手机技术水平不行，诺基亚、三星、摩托罗拉充斥整个市场，但价格昂贵，于是衍生出了一批有些基础技术的人员开始从事做高仿机、贴牌机，这些之后就被称为山寨机。山寨机的特点是高仿化、快速化、平民化，推出市场后很快受到低端用户的青睐。但问题是产品质量没保障、没有品牌。随着苹果智能手机在2007年崛起，山寨企业基本就消失了。以山寨产品集聚的深圳华强北也都转型卖化妆品了。经过这些年的发展，大湾区建立了一个得天独厚的制造业供应链体系，国外把它叫做“创客好莱坞”（Hollywood of Makers）：这里聚集了大量的设计、零部件、模具、机加工、电子制造和装配代工公司、以及配套的物流体系、产业工人、管理者等等，能够快速组织起生产、制造和物流。
第三阶段，转型时代（从1990年代起-至今）。利用大湾区产业链资源，一些本土的企业家，从生产，代工、贸易和销售起家，开始艰难的转型升级，打造自己的品牌，包括华为、TCL、中兴、迈瑞、大族激光、联想等。这些企业发展速度很快，执行力很强、创业者有不错的行业经验，四十以岁创业者居多。我把这一类创业者叫做“草根派创业”。
对大湾区制造业的认识源于从我实验室出来的第一家公司固高科技。以装备核心技术产品为主，固高的客户涵盖六十多个领域的装备制造和系统集成商。过去十几年，我一直在观察和了解这些客户，发现他们市场嗅觉很敏感，执行力很强，从零开始很快能把产品做出来。但也普遍会碰到天花板。起起伏伏，很少能达到世界水平的公司。后面我们越过客户层，了解客户的客户，即工厂和代工厂。代工厂最著名的当然是富士康了，主要的代工产品是苹果的iPhone。
仔细分析下图2显示的iPhone产品利润分配就能理解我们以代工为基础的制造产业所处的境遇了。品牌公司苹果占了利润的大部分，60%，中国的代工企业只占了2%不到的利润。此外还有美国、日本、欧洲和台湾零部件厂商。虽然我们也有不少零部件产商成功打入苹果供应链，但基本以结构件和加工件为主。
富士康在A股上市的公司叫工业富联。我们通过几个参数比如销售额、毛利率、纯利率和人均产值去了解它。工业富联规模很大，收益593亿美元，但其毛利率和纯利率都非常低，分别是8.2%和4.1%。
以手机防护玻璃为主业的湖南蓝思科技是一个传奇。创始人打工妹白手起家，成为世界级别的女首富。公司2018年的收益为39亿美元，毛利率比富士康高出不少，达20%，但纯利也只有3.75%。缺少品牌和渠道，只能从事生产、加工和组装，这类企业用台湾宏基集团创办人施振荣的话来说，就是处于“微笑曲线”的底部。客户的情况如此，本土的设备公司也就很难好到哪儿去，除非你有世界独一无二的“杀手锏”技术。
对比一下工业机器人领域的本土上市公司新松机器人和日本的FANUC公司：新松的收益为4.28亿美元，毛利率为16.9%，纯利为11%。FANUC为68.54亿美元，毛利率45%，纯利率25%，其人均产值则为新松的十倍。我们知道，纯利是毛利扣除研发、市场、行政等费用所得。从主营业务来看，新松16.9%的毛利率很难达到11%的纯利率。再看被誉为制造业之母的机床产业。
日本是机床制造强国，Makino是日本机床产业的领头企业之一。2018年产值为17.3亿美元，毛利率31%，纯利6.4%，人均产值36万美元。我国是机床消费第一大市场（约占世界市场三分之一），也是机床生产大国。
传统的国有机床公司有“十八罗汉”之说。但现在整个行业都处于亏损或艰难维持状态。包含了“四大罗汉”的沈阳机床欠债300多亿，下面两家上市公司一家已经退市（昆明机床），另一家也处于退市边缘。另外一个“罗汉”大连机床也早已破产重组。机床公司如此，机床公司的零部件供应企业状况也就可想而之了除非你有独特的技术和产品（但要做到这一点很难，我们缺少这类人才，主要是教育的问题，后面会重点提到）。数控系统公司华中数控的数，1.17亿美金销售，29%毛利，-16%纯利，体现了这一现实（听说最近被一家房地产公司收购。如果以房地产思维来做设备或设备核心技术，华数危矣）。
我们再来看手机、电脑和家电领域的国内品牌情况。首先（图4），苹果把手机行业60%多的利润吃掉了，三星也占了17%。其余才是华为、OPPO、Vivo和小米等。这也不难理解，因为苹果定义了智能手机，其它都是追随者。苹果有2600多亿美金的销售额，38%的毛利，23%的纯利。三星在在智能手机产品方面是个跟随者，但它在芯片和显示领域有自己独特的技术优势，所以其毛利和纯利与苹果相差无几，分别是37%和24%。华为作为中国最优秀的企业之一，毛利有40%，纯利有8%，非常好！但华为的高毛利率主要来源于其基站等2B产品。占其一半的手机产品，毛利率听说也只有20%左右。不可否认，华为在研发领域的投入很大，这也部分解释了其纯利不如苹果、三星的原因。
联想和惠普是电脑行业的两大巨头。但相比之下，联想与惠普在毛利率方面有三倍多的差距，纯利率有9倍的差距。
传统家电行业做得最好的国内公司是美的和格力，美的纯利为7.7%，格力为13.1%。但有一家叫Dyson（戴森）的英国公司，纯利达到了惊人的25%。我一直很好奇，戴森不是第一家做家电的企业，没有发明吹风机，在英国整体制造业不怎么景气的大环境下，究竟是如何脱颖而出，一支独秀，取得如此不俗的业绩的？
还有两个很大的市场不容忽视，一是医疗科技行业，另一个是汽车行业。目前，医疗科技行业排名前20位的公司中没有中国公司，美国有2家公司排在前列，一家叫Medtronic，收益300亿美金，一家是Johnson公司，收益800亿美金。他们的毛利分别是30.3%和66%，其中Johnson的业务内容还包括制药，纯利更为可观。
中国医疗科技做得最好的是深圳的迈瑞医疗，有66.6%的毛利和24%的纯利， 非常不错。但迈瑞的规模和Medtronic和Johnson相比，还有很大差距，其2018年销售额只有19.6亿美元。我曾去以色列参观过一个医疗科技孵化器，他们孵化出了一些不错的公司。我曾问这个孵化器的创始人，怎么看待中国的医疗科技企业，他有两句话让我非常震撼——“中国企业缺少创新”，“在医疗科技这么好的一个市场，中国有这么大的需求，这么多的政府资源和深圳独特的供应链体系，少于100亿美金的销售不能算是成功。”从这点来看，迈瑞医疗还有很大的发展空间。
再看汽车行业，去年我们生产了接近3000万台汽车，占全球产量的三分之一。但核心零部件公司前20名中，中国公司只有上汽的一家子公司——延峰汽车榜上有名。汽车主要靠规模，毛利率已经很透明。国产品牌里面做得最好的是比亚迪，但其规模只有丰田的十分之一不到，利润有四倍之差。零部件厂商Bosch收益800多亿美金，毛利14%，纯利为6.9%。我们很惊喜的看到，有一家中国零部件公司，来自山东的潍柴动力表现突出，其毛利达到22.5%，纯利为7.3%。这说明，中国公司如果敢于创新，管理运营得好，也能在传统领域达到世界顶级水平。
举几个例子，福特汽车曾在1908年推出一款ModelT，在1913-1927年间生产了1500万部ModelT，在当时是一个天文数字。
在ModelT之前也有很多汽车公司（不少于500家），其产品普通老百姓消费不起，用户体验也不好，只能让贵族或高端群体炫耀和彰显成他们身份用。福特通过改进发动机的设计与制造、标准化零部件和引入来复枪生产的流水线工艺，定义和高效生产了一款面向新兴消费市场的产品，开启了新的生活方式和时代。
第二个例子是索尼公司在1979年推出的一款产品——Walkman（随身听），卖了4亿部，创造了电子消费市场的一个奇迹。Walkman出来之前，人们只能在家里听音乐，且市场以成年或老年人为主。索尼通过高度系统集成和小型化，为年轻人和户外用户定义了一款新产品，开创了一个新的局面。
打败Walkman的是苹果的iPod。利用iPod、手机还有互联网，乔布斯的苹果公司定义了一款革命性的产品——智能手机，到2018年为止，卖了22亿部。深度了解用户需求，再通过系统集成去定义新的产品（用户都不知道的产品）和创造极致的用户体验去开拓新兴市场，在产品的迭代过程中去深化和优化核心技术和商业模式，这就是前面几个案例给我们的启发。
我们再来回顾下戴森的吹风机案例。戴森准备做吹风机产品时，这个行业已经有60年发展历史了。但他发现这个行业已经60年没有创新了，大家都忽视客户的痛点，只是把产品做得越来越便宜。戴森认识到客户在使用已有产品时有个痛点，就是可能会烧坏头发。他说他把“头发的科学”研究透彻了，最后通过技术创新，做出来比别人好10倍的产品，即使产品价格贵3倍，客户也愿意买单。（实际上是产品好3倍，价格贵10倍）。
戴森案例给我们什么启发？第一，不怕失败。戴森第1款产品出来之前，失败了5127次。第二，依靠年轻人，聘请年轻毕业生来定义和研发产品。在很多访问中，戴森再三强调年轻人是多么重要！他们最大的优势是无经验，也就因为没有经验，所以没有束缚，没有条条框框的限制，敢想敢干，可以做出与众不同的东西。
再一个例子就是大疆。大疆定义了一款新产品叫Phantom，开创了全新的航拍市场。Phantom作为唯一来自中国的产品，被《时代周刊》选为过去10年对人类影响最重要的产品之一，同时也被选为有史以来50款对人类影响最大的产品名录。这么多年过去，大疆一直都有创新的产品推出，并且公司的工程师都是20多岁的年轻人。这些年轻工程师学会怎么去抓住用户痛点，怎么去定义产品，怎么去把产品做好做到极致，满足客户的需求。
从戴森和大疆等案例，我们都看到年轻人能够干出超出我们想象的事情。我们回过头去看，盖茨创办微软的时候只有21岁，乔布斯和沃兹尼亚创办苹果的时候也是21岁，今天的埃隆·马斯克，创办第一家公司时也才24岁。马化腾创办腾讯时有几年工作经验，但也只有27岁。
五年前，我们在松山湖开启了一个尝试：打造一个学院派为主的创业平台。我们从香港、内地、国外，招聘了一群年轻的、有想法的学生，给他们提供包括核心部件，创业指导、供应链、探索和天使基金等方面的支持，以及我们总结和梳理的前面一些创业者积累的经验，帮助他们一步一步地走下来。5年后我们的成绩是50多个团队：分布在工业领域（核心部件和装备以及行业应用）的18家公司；健康、农业、环保和教育领域的11家公司，以及面向终端消费、以智能家居和IoT为主的23家2C公司。
工业类的企业所需要的时间更长，资源也要更多一些，还需要时间来验证（虽然有几个极好的苗子）。但2C的终端品牌领域，有几个案例很有启发性。
第一家公司叫云鲸智能，主做家庭拖地机器人。创始人张俊彬中学时喜欢玩机器人，后面去了华中科技大学机械学院读本科，再到上海交大读研究生，之后来到基地说想创业。折腾了一段时间，他说想做机器人，当时我们问他，“扫地机器人已经是一个红海，国外有戴森、iRobot，国内有小米、科沃斯，大湾区还有很多贴牌的山寨企业，你一个年轻人没有太多的资源，也没经验，怎么做？”他说“我研究了很多客户的痛点，发现有一个痛点现在的产品不能很好的解决。”他有信心，最后我们支持他做这件事。“双十一”，云鲸推出了第1款产品，开售17秒，销售了1000台，三个小时所有的产品全部售罄，销售额达1000万。去年“年货节”，一个多小时内卖出5000台，超过了小米和科沃斯，还有戴森和iRobot。最近，云鲸又给处于新冠肺炎疫情风暴中心的武汉捐了一批设备。
第二个案例是逸动科技。创始团队是来自香港科技大学的本科和研究生。主业电动船外机，用新能源驱动和智能技术重新定义水上交通和休闲娱乐产品。公司产品已经覆盖了40多个国家，在欧洲的市场占有率超过30%。
第三个案例来自哈工大机器人队的三个年轻人。他们定义了智能家居的新产品——用小机器人通过网络去控制传统的家用开关和窗帘等，产品现已成功打入日本的高端消费市场。
第四个案例，海柔创新，一个做仓储自动化的公司。创始人是来自香港高校的年轻人。国内有很多公司都在做仓储自动化，但基本上还是把国外的产品本土化。海柔创新则针对中小物流的需求，定义了一款从未有过的产品，受到市场欢迎，发展也非常好。
去年《时代周刊》评选了“全球年度最佳创意产品”，中国有三款产品上榜，有两款来自于松山湖机器人产业基地的这些企业，这是一个很不错的事情。
梳理和总结这些年的经验和探索，尤其从这50几个团队的发展过程中，我们对学院派创业有这么几点体会。
有人说创业者是天生的。但大量的研究证明，创业者和创业者素质是可以培育的。美国硅谷著名的风司红杉资本经过几十年的风投实践总计了成功创业者所具备的素质，如图17所示。哈佛大学教授Teresa Amabile经过40多年研究也发现了一条创新人才培养的有效路径。这也就引出我们的新工科教育应该怎么做，才能够让更多年轻创业者脱颖而出，而不是抹杀他们的创造力。
一个好的产品从创意、样机到市场要经过反反复复的迭代。我们知道Dyson的第一款产品迭代了5127次。如何让迭代更有效，更节省时间。我们应该有一个好的框架和一套科学的方法。但无论怎样，迭代还是必不可少的。过去十几年我们进行了很多有益的探索，把很多著名的硬件公司的经验进行总结和梳理，形成了一套小公司年轻人也能够采用的方法论。
首先，理解行业和客户的需求和痛点以及他们自己都说不出来的期望。其主要的方法就是系统思维和设计思维。当年毛主席能够成功发动秋收起义并在红军早期取得不错的成绩，就是因为在秋收起义之前进行了大量调查研究，《湖南农动考察报告》从各个维度把各类不同的群体（Stakeholders）的痛点、需求、期望都分析得比较详细和到位，才有了井冈山时期的顺利。用陈云的话说，也就是“九分调研，一分决策”。
其次，怎么去打磨产品、解决痛点、创造价值。这也需要科学方法。学院派创业的最大优势是用科学的方法去分析和解决产品设计中的问题，而不是像很多草根派一样用客户去做小白鼠，反复试错。这种情况下往往只能做到局部最优而不是全局最优。当然，工匠精神也很重要，两者需要结合起来。
然后，产品与客户需求要匹配。要放在一个包括客户关系、渠道、关键伙伴、关键资源、成本、利润的大系统框架里去反复验证，把一个一个假设都夯实了，一个一个细节都理清了，再循序渐进，逐步推广。
爱因斯坦说，如果你有一个小时去拯救世界，你要先用55分钟去把问题搞清楚，5分钟去寻找解决方案。但是恰恰我们目前的工科教育只专注在解决问题，而没有专注在或者很少专注在定义问题。
定义问题第一步是要用同理心，把自己放到客户的角度，不要带任何的成见和偏见去观察和理解客户，史丹福大学d.school的设计思维方法。所以这一点学院派创业比草根创业有优势，没有经验也就没有偏见。把各类不同的典型用户的问题都理清楚，把这些数据收集起来进行分析、总结、归类，再从中找到关键的问题。找到问题以后，再去做各种不同的方案。
在这个时候我们还要发散思维，让各种想法都可以进来，通过打样、测试去检验，去迭代，最后找到一个可执行的办法，才开始下一阶段的迭代工作。
这需要很多经验和资源的支持，也是学院派创业最大的挑战和“坑”。一个好的团队、好的技术不见得一定就能够走出去。图23显示了研发和生产蓝牙耳机所需要的大量模具。每个模具可能都要几万甚至几十万的成本，一个错误，一大笔钱就没了，几个月时间就过去了。
还有就是产品的质量如何得到保障，这也是初创团队尤其学院派创业者最容易踩的“坑”。
很多初创企业都是因为团队尤其是创始人团队之间的矛盾、吵架而失败的。有时即使公司虽未立即垮掉但也已伤筋断骨为后面的失败埋下伏笔。我们目前的教育更多的是引发同学之间的竞争（如排名等），很少有团队合作方面的训练。学院派创业者必须快速学会团队合作和科学的管理方法。
美国硅谷著名投资公司——KPCB主席JohnDoer曾经给我们讲了一个故事。有一年，两个年轻人找到他，想以公司25%的股份换2500万美金的投资。他很喜欢这两个年轻人和他们的想法，不止联合红杉资本投资了他们，还问他们如何去实现自己的远大目标。年轻人也没有什么好想法。他就说我送你们一个礼物吧。接着，他把他在Intel做实习生时学到的OKR （ObjectiveandKeyResults）管理办法传授给了他们。这两位年轻人活学活用了 OKR方法，一步一步实现了他们当初的目标，后来这家公司估值超过一万亿美金，这就是谷歌的故事。
很多学校的创业课程只注重成功的案例，请成功人士分享成功经验，而对于所犯错误往往是轻描淡写、一笔带过。成功的经验很难复制，而失败的经验才是最宝贵的——能警示创业者不要犯同样的错误，踩同样的坑。我们经常看到创业者在一件事情获得成功后沾沾自喜，接着就开始犯错，正所谓成功乃失败之母也。
在松山湖机器人基地，年轻的创业者们经常聚在一块交流分享大家都犯了什么错误，踩了什么坑，“一人犯错，众人得益”，一个善于学习的团队能够从众多的同伴身上获得许多无价之宝。我们还邀请专家从品牌、设计、渠道、融资、专利和法务等方面对团队展开培训。
一个好的创业者一定要善于把握趋势。顺势而为，事半功倍。这里的“势”一指技术发展趋势，二是市场和产业发展趋势，三是周边环境的变化。
传统大公司的人才结构往往是少数顶层有创新力，下面的白领和蓝领有执行力就好。企业在完成技术、产品和品牌的积累后，通过国际化去实现快速增长和扩张。在信息和资源极不对称的时代，这种模式是有效的。但在互联网时代，信息和知识的获取几乎没有成本。
初创公司也能获得大公司拥有的供应链资源，从世界任意一个角落参与全球的市场竞争。企业的灵活性和员工的创新力决定企业的竞争优势。反应缓慢、缺少创新的巨无霸公司最后将被众多灵活、创新力强的小公司所取代。我们看到，影响之大如Google，其规模只有IBM的1/4，Facebook只有Google的1/3，而Twitter只有3000多员工。硬科技未来的天下一定属于一批小而灵活、创新的企业。这一些企业里，每个员工都具备强大的创新能力。
决定员工创新能力的，不是他懂多少知识，而在于他能不能用知识去构思新的想法，并且付诸于实践。
传统的企业有两大类。一类是把用户的需求搞清楚，把产品定义好，供应链做好。这类企业叫市场或用户驱动型企业，他们也具备一些技术，像小米和乐高等（传统设计学院以培养这类人才为主）；另一类企业，拥有世界上最牛的技术，比如英特尔和高通等，之前的华为也是如此。他们用技术去解决世界上能够解决的问题，属于技术驱动型企业（传统工科院校培养这类人才为主）。
未来的发展一定是把市场需求、使用者真实的体验跟最牛的科技融合起来，这就是现在的苹果、三星，今天的微软、特斯拉、戴森、华为、阿里、腾讯和大疆等。学院派的创业思维就是要从这里开始，学会如何抓住用户痛点，整合各类技术和资源，去迭代具有极佳使用者真实的体验的产品。此乃真正的硬科技创业也。
第三个趋势就是技术从互联网到移动网络再到物联网和AI时代。我们把这也叫做机器人时代。互联网时代造就了一批优秀企业，移动互联网造就了更多的优秀企业。物联网和AI时代，随着硬件产品从亿到十亿再到千亿的市场级别，一大批优秀企业将不断涌现，相信这其中的主体一定来自学院派创业者。
第四个变革就是中国品牌消费市场的崛起。欧洲的工业革命产生了一批品牌，美国第二次工业革命又产生了一些品牌，用户从百万级到千万级。工业3.0时代，日本崛起了一批品牌。今天中国又产生了一批上亿规模的新兴消费者。这批新兴消费者，他们有什么需求，有什么痛点？过去60年里，硅谷产生了一大批的品牌。学院派创业者如何利用大湾区的产业生态和中国新兴消费市场，打造出一批世界品牌，这是我们的机遇，也是我们的挑战。
总结起来，科技创业者需要具备把市场需求和科技深层次地融合的能力，杰出的工程师素养和人文精神。
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