财务杠杆的影响因素，财务杠杆的管理指标，怎么样提高财务杠杆的作用力，行业股东回报率的影响因素
学到这里，很多企业家就很开心：学会了销售利润率；学会了资产周转率；也学会了神奇的财务杠杆，我要立即运用这三根杠杆去经营我的公司！这三根杠杆，你怎么用呢？你知道怎么同时使用、同时强化这三根杠杆吗？
有些企业家一直在拼命努力，但业绩总是不好，这是什么问题导致的呢？又是什么原因使得我们的业绩没有预想的那样好？这是因我们还没有学会正确地使用撬动企业业绩的三根杠杆。
股东回报率是企业价值管理的落脚点，它衡量的是一个企业股东投资的盈利水平，并将整个企业管理分成两个方面，一个是商品市场管理，一个是财务价值管理。
从前文11家上市公司的报表中我们得知，企业所处的行业不同，股东回报率也不相同。出现这样一种情况的原因，除了其受到市场杠杆、管理杠杆和财务杠杆这三个因素的影响外，不一样的行业的企业股东回报率还取决于以下几个方面。
行业竞争程度越高，股东回报率会相应地被拉低。在竞争性较强的行业中，例如，服装经营领域的杉杉股份和七匹狼，它们的股东回报率都没有超过10%。同样，处在激烈竞争的家电行业中的TCL，其股东回报率仅为11.38%，而澳柯玛的则为负数，这说明高强度的行业竞争会降低该行业的股东回报率。
行业属性将决定一个行业有没有股东回报率的价值。正是由于行业的特殊性，中国石油的股东回报率达到了19.87%，而宁沪高速、万科地产的也分别达到了10.19%和16.55%。
垄断程度的高低也会导致不同的股东回报率。我们正真看到东方航空的股东回报率为20.49%，虽然东方航空一直在亏损，但仍有利润，高的股东回报率就跟它所处行业的垄断性有关。因此，不一样的行业中企业股东回报率的高低与上述三方面有着一定的关系。
一是时效问题。企业处在哪一个发展阶段，就需要去强化这一阶段所要求的某一项能力。比如在创业阶段，企业要强调拓宽销售市场，关注销售利润率；当资产规模起来以后，企业进入发展阶段，这时就需要强化资产周转率这一指标；当公司发展成为大公司的时候，就需要去平衡好财务杠杆的作用力。
二是风险问题。我们先来看两个例子。一家公司叫探险公司，它的经营方式很激进。起初企业的投资收益率仅为6%，当他更敢于去借款的时候，企业的资产权益比达到了5:1，它的股东回报率也增长到了30%。
还有一家企业叫懦夫公司，它的经营方式很保守。起初企业的投资收益率是10%。但因为经营上的保守，借钱很少，企业的资产权益比为2:1。因此，最终它只得到20%的股东回报率。
选择何种经营方式取决于你对风险的选择。做决策其实很简单：选择左边Yes还是右边Yes？是要寻求长期稳健的发展，还是期望在短期内捞一把？个人觉得，企业做得越大，就越需要稳健经营。在企业家做出决策的时候，一定要对未来有几率发生的风险非常清楚。
一切的高收益，往往伴随着高风险。就像房地产经营企业往往能够得到很高的回报，投资房地产就从另一方面代表着高收益，但随之而来的经营风险也是巨大的，收益和风险并存。
很多人都会开汽车，那开汽车到底难不难？不会开的人当然会说很难，已经学会的人就觉得其实也不难，只要把好方向盘，学会怎么样踩刹车，学会怎么样踩油门，再加上离合器的作用力，就能让一部车子走起来。因此，可以总结出，开车也就要掌握这三个方面：油门、刹车和离合器。企业经营的三根杠杆，实际上跟开汽车是相同的道理。企业利润的实现，就要掌握好这三根控制杠杆，把握好股东回报率的方向盘。
在这三根杠杆中，销售利润率代表着企业的盈利能力，资产周转率代表着企业的管理能力，财务杠杆的作用力则代表着企业的资本能力。前面我们正真看到东方航空的盈利能力并不好，也就是市场杠杆控制得不好，于是它就拼命地提高财务杠杆的作用力，导致耗油量很大。还有苏宁电器，虽然它面临的外部市场之间的竞争压力很大，财务杠杆作用力很低，但其资产周转能力很强，因而股东回报率也很高。
因此，我们大家可以得出这样一个结论：一个优秀的管理者，一定要学会合理地使用三根杠杆。开车开得好，不是仅仅把握好方向盘、会踩油门和会踩刹车就可以了，而是这几个动作做得越协调越好，这才是开好车的关键。
很多年前我和几个朋友去黄山旅游。为了找到更好的位置观日出，第二天清早我独自一人爬到了悬崖旁边的一块石头上。看完日出以后，我才发现了自己身处孤境，不知道该怎么办。等心情平复下来之后我便开始大声呼救，幸好有游客听到呼救声并用绳子把我救了回来。
人只有在看不见的时候才最害怕。企业经营是相同，能看到的问题，我们总能找到解决的办法。那些看不到的问题，总是被我们所忽视。时间一长，小问题积少成多，就变成了大症候，再想去解决就很难了。
因此，做经营要从小处入手，从一个个的小指标去衡量做出的每一个决策。股东回报率可以分成市场、管理和财务三个部分。市场又往下延伸为企业的毛利、产品的结构、销售的区域、客户的选择，还能分解到各个部门员工的绩效管理和干部考核上去；管理也能分解为资产周转率、存货周转率；存货周转率又能分解到采购、制造和销售上。由此我们正真看到，这些指标都是可以往下分解的。
销售利润率能分解为企业主营业务利润率、成本利润率、期间费用控制率、盈利比重、销售增长率等指标。把握好这些指标，企业家们就能要求销售部门去一一落实。这样，我们就把管理落到了实处，也学会了用财务的手段去加强管理。
同样，企业的总资产周转率，也能分解为企业总资产利润率、流动资产周转率等财务指标。流动资产周转率也可以往下分解，将原材料周转率分解到供应部门，把在制品周转率分解到制造部门，把产成品周转率同时分解到销售部门和制造部门，存货周转率和应收账款周转率分解到销售管理部门。如此，这方面的管理也落到了实处。这样一个时间段我们就学会了用数字发现问题，用数字来控制管理。
另外，财务杠杆的作用力也能分解为资产负债比率、流动比率、速动比率等指标。
股东回报率作为企业家经营的最终目标，需要三根杠杆的有效协调，在企业内部做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，把三根杠杆的盈利很好地调动起来，将企业的总目标很好地往下分解为每位员工的小指标。
股东回报率是一家公司综合能力的体现，是发展与平衡的体现。能不能够达到发展和平衡，是行业属性的表现，更是一个领导者管理上的水准的体现，也是投资的人衡量企业经营的标准。它决定着这个企业在未来是否经营得更好，迈上更高的台阶。这里为大家介绍判断一个企业质量的三种途径。
因此，教给大家掌握推动业绩的三根杠杆，其实就是要教会大家如何在企业经营中察觉缺陷，如何把企业经营得更有质量。
以前，我们总认为管理是一种感觉，但实际上管理是一门科学。之前的思维误区，导致了很多企业家在错误道路上长期勤奋的工作。其实管理是可以相互学习的，可以让我们找到一个规律来复制。尤其对如今的中国企业家来说，很有必要认真学习并掌握企业管理的根本法则和方法。
市场杠杆、管理杠杆和财务杠杆，是企业家操控企业的三个工具。当领导者能够自如地合理运用这三根杠杆，相信他的企业将会运行得非常稳健，并会取得很好的财富积累。
●在拿着别人的钱去周转的时候，同样要注意企业自身的信用管理上的水准。同时，应该支付的账款作为经营性负债，也要平衡供应商的盈利，跟供应商站在一起。
●要调动企业的财务杠杆，就要知道哪些是成本，除此之外还需要对资产的盈利能力做出合理的判断。
●在这三根杠杆中，销售利润率代表着企业的盈利能力，资产周转率代表着企业的管理能力，财务杠杆的作用力则代表着企业的资本能力。
●管理是可以相互学习的，可以让我们找到一个规律来复制。返回搜狐，查看更加多
