2012年全国“两会”召开期间，国有企业改革一度成为人类热议的话题。多年来，中国建材面临处境不容乐观，整个行业都处在一种恶性竞争的状态当中，正是在这样一种恶劣环境下，中国建材却实现了跨越式发展。十年前，当时中国建材出售的收益仅20多亿元，但截至到2011年，中国建材出售的收益已经接近两千亿元，实现净利润和上交税金双双超过百亿元，慢慢的变成了中国最大、世界第二的建材企业，也是我国建材行业唯一的世界五百强企业。这必须得说是一个奇迹。为此，我们特别邀请了中国建材集团董事长、党委书记宋志平先生，请他揭开中国建材跨越式增长之谜，并讲述国企改革波澜壮阔的大江大浪。
主持人：宋先生，我们了解到，您36岁就担任了北京新型建筑材料总厂一把手，2002年先后被任命为中国建材总经理、董事长后，中国建材年均出售的收益复合增长率、净利润复合增长率、总资产复合增长率均实现了较大幅度的增长。刚才开场白的时候也介绍了一些背景，您能不能简单归纳一下，这些年中国建材在改革转型中取得的成绩，因为这一个数字让我们看起来是非常喜人的。
宋志平：中国建材这十年确确实实实现了跨越式成长的发展，如果我们去考虑这十年的成长动因的话，我想应该是三个方面：第一，这十年国家的经济建设发生了巨大的变化。第二，这十年中国经济的结构性调整也发生了新的变化。第三，企业适应了市场发展的规律，取得了巨大良好的成绩。应该说是这么三点。
归纳为到企业而言，我想中国建材做了几件比较大的事情。一件事情是明晰了战略，十年以前，我来此公司的时候，此公司的特点是规模小、没有清晰的战略目标，不知道究竟我们该去做什么。所以十年以前我来做的第一件事情，就是我们先来研究一下战略，开了战略研讨会，广泛地听取了行业内这些专家、老领导大家的一些意见，当时决定从之前规模较小的普通装饰建材业回归做中国建筑行业主流的大规模的公司，做像水泥、玻璃这些大宗产品。都明确选择为战略目标。所以这很重要，因为我们总讲“种瓜得瓜，种豆得豆”，假如没有一个清晰的战略，即使你再努力，你的努力也会白费力了，这是一个很大的一项工作。
第二，进行了债务重组、资本运作。十年前中国建材和很多国企一样也是一个负债累累的公司，没有清晰的战略，规模小、还负债很多，这些负债都是逾期负债，所以企业没有信用等级。今天有人说银行很支持央企，好像只要是见央企银行就贷款，实际上不是，银行是和企业之间按照企业信用等级进行放款。
宋志平：十年前中国建材的信用一个B级都没有，我们等级从3个A到一个B级，也就没有信用等级的公司，这样的一家公司无法发展。当时我们进行了大规模债务重组，得到了各个资产管理公司，包括像信达的非常大力的支持。通过债务重组，一年以后，使这家公司成为一个有信用等级的公司。
宋志平：当然中国建材现在是3A级和3A＋的公司，这个对我们非常重要。另外通过资本运营，能够解决企业资金从哪里来，要发展资金从哪里来的问题。中国建材当时做了比较大的事情，是将有效的资产打包起来，组建中国建材股份公司在香港上市，获得持股，这个上市并取得巨大成功。过去这几年融了四次资，融了一百多亿现金，用来发展我们的企业。
第三，通过联合重组解决企业从哪里来的问题，到底我们该怎么去扩大规模、怎么去发展承担。中国建材认为像建材行业中里面企业足够多了，工厂足够多了，不应该再简单地用增加新线的办法，去打败这些已有的企业，而是应该联合起来，走一条联合重组的道路。所以中国建材那个时候就开始明确了以联合重组为扩大规模的主要方式，像在水泥领域到现在联合重组，组织了三百多家水泥公司，这不是小公司，都是具有资源和优势大的公司，都组织到中国建材里面，形成了现在三亿多吨的产能，成为全球最大的水泥企业。这些工作都是中国建材这十年里面，使得中国建材发生质的变化的一些最最基本的工作。
我记得在六七年以前，那个时候我到法国，法国当时有全球最大的建材公司叫圣戈班，这家公司的老板叫白法先生。CNBM是中国建材的英文简称，白法先生当时对我说，CNBM是全球最具动力的建材企业，我们每个月都要研究一下CNBM在想什么，我当时出来以后感觉到他是不是在奉承我，拍我马屁，想想我又不至于，就问我同事说，今天为什么他这么说？这些年过去，我们回过头去看，其实就是圣戈班70多岁的白法先生，他比较早地发现了中国建材这家公司，觉得它是一个快速成长的公司，在全球是最具动力的公司。事实上你看这些年过去，去年业绩中国建材在全球排在第二名，排在圣戈班之后。所以确实一路走来，中国建材做了一些大的事情。
其实在一个企业的发展史上，差不多，机遇就那么几次，中国建材抓住了中国经济发展和结构调整的机遇，通过我刚才讲的清晰战略、资本运作、联合重组，迅速地发展成为一个全球的巨型的建材企业。
主持人：可以说这十年中国建材在宋总的带领下，真的是一个改革成功的案例，我们也知道改革一定会有一些困难，特别想问问您，在这十年的过程当中，您在改革的过程中，有没有遇到过这种阻力包括给您印象特别深刻的这种事情，有吗？
宋志平：要想做事情，一定会遇到困难，要改革也有阻力，像我拿刚才说的几件事情，三件事情其实都有阻力，所谓阻力主要来自于大家和你的认识的不同。
宋志平：对，怎么接受你。像调整战略，过去中国建材是做装饰类材料的中小型公司，要把它做成一个主流的大宗的建材这样一个建材大企业，别人自然会问你我们有基础吗，为什么这么做？所以当时调整战略的时候也是有一些不同的看法，但是企业还是要循着规律去做，我这个人是比较喜欢研究逻辑，我认为我们创造不了逻辑，我们而是要遵循逻辑而做，按照规律去做，自然就是对的。所以当时也是这样给大家讲，因为如果我们不选择和扎根大行业，去不去确立一个新的目标，就很难发展起来，作为央企，我们存在就没有意义。现在大家来看中国建材的发展得益于有清晰的战略，得益于战略的驱动。
那么，再一个关于上市，当时其实中国建材决定上市的时候还很弱，资金也不多，利润也不高。所以们就认为上市，宋总提出要上H股，这是不是天方夜谭。所以有次开会的时候，我说我从你们眼神里看到，你们都认为这个不可能，我认为很可能做到，而且我们上市了，在香港H股公司里，一定是一家优秀的公司。而且上市要么是好公司上市，再就是上市培育好公司，我们是上市培育好公司，大家应该有信心。最后我们到香港上市，确确实实利润不高，当时我们上市发行股价只有2.75元，经过后面三次增发、配送，再加上一次股本进行扩张，现在股价在十块钱以上。今天大家看觉得宋总这个决策又对了，上市也对。
说到联合重组，当时重组水泥，行业影响也很大，因为我们中国建材自身没有多少水泥企业，大家认为你懂水泥吗？怎么想做水泥大王，凭什么？
宋志平：我也问自己，他问我凭什么，我说因为现在水泥厂这么多，一家一户像一盘散沙、恶性竞争，打得不亦乐乎。那么这个时候它的规律是什么？企业发展的内在逻辑就是互相联合起来，促进和形成健康的市场。所以中国建材来做启动者、发动者，又是央企，能跨区域、跨所有制，这是我们的有利条件，于是迅速得到响应，用了四年迅速形成了像中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥，形成了四家大型水泥公司，迅速并成为全球水泥业的老大。
过去大家都有一些不同意见，有意见的时候，有的时候我也觉得压力挺大。后来有一位国资委领导演讲过程中讲到，中国建材重组水泥的时候，行业里有不少不同的意见，一些老还有来信，现在来看中国建材这件事情算做对了，也就是说一件事情如果要说从开始想到做的过程里是有不同的看法，但是只有最后做对了，大家也就都赞成了。
其实中间大家的这些看法我也总是从好意地去想，因为大家也是关心你、爱护你，所以为你捏一把汗，即使有一些完全反对你的意见，也是为了爱护你出发。所以这些年，我也非常珍视他们的这些意见，但是不能因为这些意见而动摇。做企业，企业家非常重要的特点应该比较执着，认准了目标就要很执着全力以赴。
主持人：坚定自己的信念。您谈到改革过程中，多次提到战略，战略的重要性，我们想问一下战略定位上中国建材集团发展理念与它的定位到底是怎样的思路？
宋志平：我对战略看得比较重，刚才讲到战略，做企业来讲，很重要的就是先确定目标，有了一个目标再缺什么找什么，但是传统来讲我们往往是有什么做什么，依据现有条件来做事情，所以我们老讲，量体裁衣、看菜下饭，其实都是讲我们有什么能力做什么，如果要是这样想问题，做企业很难做大，做企业应该先确立一个目标。
宋志平：然后缺什么找什么。比如说刚才谈到，如果要上市，应该按照上市安排公司，如果想做水泥大王，得重组这些水泥。
宋志平：才能发展，所以战略在中国建材的发展理念中是一个最重要的、基础性的因素、观念性的变化，所以也是一个驱动力。那么中国建材这些年在战略上进行了几次大的调整。第一次，从过去的普通装饰建材回归到水泥等大众的主流的建材，再一次就是确立了在水泥、玻璃这些传统行业，利用重组的方式去做大。现在围绕着国际化，围绕着“做大做强、世界一流”，这样的一个目标，中国建材又重新诠释了自己的战略，即按照大建材战略，发展包括钢材、水泥、木材相关这些，全世界建筑材料中的三大材：水泥、钢材、木材，中国过去是传统的工业布置，钢材在冶金部，木材在林业部，水泥在建材部，现在工业布局结束之后，回到市场本源，按照市场需求划材料的领域。所以中国建材现在来讲，除了是水泥的最大制造商，也是建筑钢材的物流供应商、木材的大宗进口商，这样对国家很多重大项目，可以进行一站式供应，采购商不用找很多人，找到中国建材不仅可以供应优质的水泥，也可以解决钢材、木材的问题，这样可以打通做大做强世界一流的道路，才能有一个更大的规模目标。
主持人：这些年中国建材改革过程中一直寻找符合规律的成长模式，能不能在这方面也简单给我们介绍一下。
宋志平：中国建材成长模式有这么几个要素，一个是联合重组，就是解决企业从哪里来，再就是资本运作，解决钱从哪里来。还有一个是集成创新，解决技术从哪里来。所以我老讲，其实中国建材的发展，去看联合重组也好，资本运作也好，集成创新也好，其发现核心都是要凝聚起来。
宋志平：就是要把资源聚集起来的方法，一个是在企业怎么聚集起来，资金怎么聚集起来，技术怎么聚集起来，因为中国建材底子比较薄、基础比较差，那么要想迅速变成行业里的巨无霸，能够做一个全球性的公司，中国建材必须走一条捷径，发展的捷径。这个捷径应该是什么？应该说把现有的这些资源整合起来，而不是自己去造，所以这是中国建材的发展模式中一个最根本的东西。
主持人：我们了解到坚持“央企市营”的动力机制可以说是中国建材一个新的发展模式，您能不能介绍一下“央企市营”的内涵，举例说明一下这种机制对中国建材起到什么样的发展作用？
宋志平：中国建材是一家央企，央企首先是企业，当然是有国家控股，或者中央财政控股的公司、企业，它有特殊性。但是归根到底它还是企业，我们国家进行社会主义市场经济这样的选择之后，我们所有企业都应该无一例外按照市场化经济要求适应，要求自己。中国建材还有它的特点，作为充分竞争领域里的央企，没有任何垄断，所以我说中国建材没有垄断，有一些年轻人说，是这样吗？宋总。我说是这样，中国建材没有任何垄断。刚才我讲到了，包括这些融资，现在银行都非常支持，不是因为中国建材是央企，而是中国建材这家央企有良好的财务报表、有良好的业绩。
作为一家央企来讲，我们在市场中究竟应该怎么去做，中国建材这十年发展探索了一条道路，即“央企市营”，中央企业必须进行市场化经营，中国建材的“央企市营”里面，我们探索了五条重要经验：
第一，以国家控股为主的多元化股份制，就是产权多元化，事实证明产权多元化比单一产权要好，管理比较公平、更加科学，这也被证明。
当然单一产权，包括过去讲传统国有企业、家族公司产权单一也有弊端。我们按照要求进行股份制改造，通过上市，使得社会投资人和股民进入公司，使得这个公司成为投资者企业，真真正正投资者到位。这样促进了企业管理，促进了企业正确决策。
第二，规范的治理结构，中国建材按照国资委董事会试点，中国建材是有董事会，这个董事会外部董事占多数，不是中国建材集团的干部，而是国资委从外边委派的董事，而且这些外董中也有社会精英。而且外董他们占多数，他们占多数，不光占多数，而且像审计委员会，薪酬委员会等这些委员会，全部都是外部董事。
宋志平：因为董事会在公司里是一个领导机构、决策机构，如果设了董事会的单位，董事会是企业真正的领导，所以作用是非常强的，所以西方人老讲，伟大的公司有伟大的董事会。但是过去我们也搞董事会，过去我们国企里搞了董事会以后，但后来搞来搞去都搞得几乎形同虚设了，原因是因为我们过去的董事会，基本是我们企业内部人员的一个班子，两块牌子，这一边又是董事，这一边又是做管理层，这样不分开。
这样国资委搞董事会试点，其实就解决了这个问题，把董事会、决策层、经营层分开了。所以让这些决策层一大部分人不是公司人员，也就是外部董事，他们不看你脸色，他们可以独立地发表意见，而且他们控制了一些专业委员会，外部董事在董事会里非常强势，这样能够使得公司决策减少风险，因为企业的风险这么多年来，主要细看，有两大风险：第一，行权风险，如果这个企业行权乱了，企业就乱了。第二，决策，投资上的风险，如果层层都能投资，层层都乱搞，这个企业一定也会出问题。所以规范地治理，能够减少企业的一些风险。
第三，职业经理人制度，大家有时候诟病我们央企，说收入高。其实央企高管人员放在社会上来看，无论和外资、跨国公司还是民营企业，央企给的这些经理人薪酬并不高，但是大家为什么还有意见？因为大家认为你的经理人不是职业化的，不是公开选聘的，这也是企业内部的事情。如何让企业经理人员职业化，这是非常重要的问题。这些年企业市场充分竞争，如果没有优秀经理人员，企业没办法竞争。，一方面主动想，另外一方面市场压力下，被迫选择，我们选择了职业经理人制度。选了一大批职业经理人，南方水泥此公司，我们就是在整个市场上公开招聘职业经理人，这个职业经理人非常优秀，去年南方水泥一家公司赚了五六十亿，南方水泥职业经理人非常优秀。包括集团公司总会计师是中组部在全球招聘，这个总会计师水平很高，来了以后对中国建材集团的财务管理、资金筹措、资源配置等等这些发挥了非常重要的作用。所以职业经理人也是我们这家央企，“央企市营”的重要典范。
第四，企业内部机制市场化，这个其实讲了多少年，我们讲了三项制度改革，其实讲的就是这些，过去老讲能上能下、能进能出、收入能多能少等等这些，这些要把它真的做到。
第五，企业运营市场化，运营市场化讲的是满足市场规律和要求，不高过民营和外资等，其它所有制企业的其它一些好处、吃偏饭，我们希望能够享受公民待遇，进行平等竞争。所以有时候大家认为我们好像是处在一个不公平的状态里面，有时候我们也觉得心里很委屈，因为不管是中国建材也好，不管是中国国药也好，我管的两家公司，都是市场竞争，都是充分竞争。其实去看，现在国资委有117个企业，真真正正是国家控制价格的，这些企业其实只有十几家，上百家的国企大部分都处在市场的环境里面。所以我讲对于央企来讲，大部分企业都是挣的辛苦钱，当然央企也有一些得天独厚的条件，当然这些有研发，有跨国公司经营的能力，因为有进出口公司等等这些，它都是有一些得天独厚的东西，但是在市场的这种条件里面，应该说多数央企和中国建材、国药是一样，都是市场里充分竞争的。
现在我们企业在市场中赢得了一些优势，是因为央企进步了、先进了。回到十年以前，同样是一家央企，中国建材20多亿收入，当时还是一个亏损企业，要说那个时候得到的支持比现在力度还要大，现在更加市场化，为什么那个时候不行，也就是说这些年其实央企发生了巨大变化。在我们看到央企的时候，我们应该看到央企随着这些年的改革进入市场化，进行了深刻的变化，如果我们再用十年、二十年前，老的国企的观点，给他戴上这顶帽子，其实已经不合适了，今天的央企已非昔日的央企。
中国建材探索的这条“央企市营”道路，得到了国资委领导高度肯定，在人民日报、经济日报等媒体都做了报道。我个人也感觉到作为一家国企，在我们为国家和社会创造财富的同时，其实非常重要的一点是，还要为我们国家的经济创造一些经验，所以“央企市营”这一点我觉得很高兴。
主持人：而且的确在中国建材发展上起到了很积极的作用。现在我国已经开始了“十二五”规划的建设，我们也想就此问一下，中国建材“十二五”期间发展目标是怎样的？
宋志平：中国建材“十二五”发展目标，按照国资委的要求是做强做优、做强、世界一流，成为有国际竞争力的世界一流建材企业。“十一五”期间中国建材成为中国建材行业领军企业，也进入了世界五百强，这是“十一五”里面完成。所以“十二五”期间里中国建材应该增加国际竞争力，这方面表现自己，按照国资委“做强做优、世界一流”的要求，这么几点，一是做强做优，不再追求规模大，追求企业素质增强、获利能力增强；二，就是积极参与国际市场竞争，参与国际市场与资源配置。所以作为一家央企来讲，我们很重要的作用是下一步参与国际竞争，引导、带领中国企业，形成为中国组团进入国际市场，这一方面减少国内的竞争，另一方面也带着大家一块走出去，发挥央企老大哥的作用，形成一个互补。所以这是我们在考虑“十二五”的时候，一方面国际化，一方面要提高我们的盈利水平这方面。
