作为企业领袖，在任何一个时点看企业，很多问题和矛盾，各种机会与诱惑，都需要你或团队做出取舍和决定。若企业没有建立自己的管理体系，就容易被事情推着走，或者被竞争对象牵着走，走着走着就容易迷失自己。
所以，企业领袖需要寻找自我的定力，才能做事有方：事有本末，知所先后，几近道矣。《华为基本法》作为培养企业领袖的文本，其思考框架和结构，处处都在致力于构建企业领袖的心智地图。理解《华为基本法》的结构，是理解企业的一把钥匙。
这个结构的修订，一字（在公司宗旨加一个“的”字）一词（将“人事”二字改成“人力资源”），足见《华为基本法》字斟句酌。
“公司宗旨”和“公司的宗旨”，听起来差别不大。但加上“的”之后，意在强调“宗旨”的谓词性时，即公司以此为宗旨。此时就如“工作分配”与“工作的分配”，前者讲的是一个分配结果，后者讲的是分配的任务。
所以，《华为基本法》关于宗旨部分的阐述，和一般的公司宗旨，只是一句话或一段话不同。而是包括了“核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配”四个核心组成部分。
从“人事”到“人力资源”，现在看起来平淡无奇，但在1998年，接受这一改变，并真正理解“人事管理”与“人力资源管理”的区别，有开先河的勇气。
当企业领袖开始把人力资源当作资源考虑的时候，就必须研究人力资源的特征，理解人力资源的主观能动性，所以华为坚持以精神文明促进物质文明的方针；理解了人力资源的社会性，所以华为致力于在员工之间构建事业共同体；理解了人力资源的智力性，所以华为致力于“唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”；理解了人力资源的动态性，所以华为构建了基于价值管理链的人力资源管理体系，将人力资源的价值创造、价值评价和价值分配活动内在统一起来。
去掉的《管理哲学》一章，实际是华为“灰度”管理哲学的初始界定。黄卫伟老师曾这样表达：“华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，是认识华为的关键。”这个标题下，曾经包括十大关系：尊重个性与集体奋斗、开放合作与独立自主、顾客/员工（含股东）与合作者关系、精神文明与物质文明、公平与效率、民主与独裁、统一性与多样性、程序化与灵活性、速度与效益、继承与发展。
这十对关系的表达，终稿时没有单列一张，根本原因是《华为基本法》讨论的是公司宗旨及相关的企业基本命题。这些命题假设，有助于公司上下达成共识。任总曾如此强调假设的作用：
“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
所以，十对关系，最终散落在《华为基本法》的相关条目中，未单独成篇。所幸的是，彭剑锋教授所做的《华为基本法辅导报告：论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》，做了深入的阐述，对于理解华为为什么成功，以及华为二次创业需要处理的重要的关系和矛盾解决方式，给出了前瞻性的建议和系统的设计。
彭老师的这篇文章，对于理解企业的二次创业，具有一定的普适性，对于华为后续的持续变革，具有指导性。普华永道有一本《管理悖论》，也是从这个方面去理解和驾驭变革的。
删去《工作道德与纪律》，也与《华为基本法》追求“无为而无不为”的基本定位一致，任总这样要求“《基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。”
《华为基本法》提供认识客观事物的原则与方法，这个客观事物，大而言之，是世界级企业成长的原则与方法，小而言之，是处理华为成长过程中的各种矛盾关系的原则与方法。
到底如何写作华为基本法，研究人大专家组后来的追忆文献，看到其中的几处突破：
黄卫伟老师的回忆：1996年5月的最后一周，对我和包政教授来说，也许是从事管理顾问这一行最劳神的一周。我们在高层访谈中不断思索和讨论的一个问题：基本法应确定哪些命题？黄老师谈到了德鲁克管理的三项任务与经典三问的启发。
德鲁克在1954年提出的事业理论，通过对核心问题回答，让企业家和管理者理解所经营事业的重大假设。对这样一些问题的理解准确与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。
其中包括了“我们的业务是什么？”、“我们的业务将使什么？”、“我们的业务应该是什么？”。这经典三问，有助于企业更好地理解自己的市场和业务，理解顾客和竞争者以及他们的价值和行为，理解趋势和环境的变化，以及组织能力边界，对所在企业的优势和弱点的认识达成共识。
德鲁克的事业理论，建立在欧洲、美国大企业兴衰的研究之上，是《华为基本法》内在隐含的一条主线，为华为回答“华为的红旗能打多久”，提供了管理学先知的智慧。人大专家组与任总讨论时，正合他意：这正是他思考的问题。
包政回忆，起草《华为基本法》时，思路不畅，受到本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫讨论永续经营问题的启发。本田希望企业长寿，但怎么做才能长寿，他们就发现重点是现金流。但现金流后面是产品，好的产品能够很好的满足顾客的需求，赢得他们的满意。但好的产品，谁创造出来呢？谁把它卖到消费者手中呢？渐渐地，人才是关键，才是思考的本质。要吸引和凝聚优秀的人，干一番事业，就确定了“三欢喜”原则：本土的宗旨是让我们消费者喜悦、让经销商喜悦、让员工喜悦。
华为基本法在界定管理者的基本职责时，明确要“使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就”。
吴春波老师回忆：《基本法》写作的突破，源自一页半复印的小文章，讲的是宝洁公司的案例，我们受此启发，当时提炼出三个问题，基本上为《基本法》定下了基调，确定了主旨。这三个问题是：
企业文化研究的现象，也是在20世纪70年代中后期，日本经济异军突起，影响着几乎全球所有的市场，改变世界经济格局之势。这引起了美国的企业界和管理学界的反思，从大内1981年提出Z理论(Theory Z)开始，从企业文化角度解释企业的竞争力的消长，成为趋势。实际上，吴春波老师在日本期间，写作的《由鞍钢宪法所想到的》发表在第28期的《华为人报》上，谈到企业的价值观和文化，日本丰田的管理方式、后福特主义。
人大专家组中，彭剑锋、孙健敏在美国、黄卫伟在加拿大做过访问学者；包政、吴春波、杨杜三人曾经在日本留学或访学。可以说，《华为基本法》萃取了美日管理文明的精华部分。
华为的萃取，在于任总用三年时间，用华为近8000名知识分子的智慧去理解、研讨和打磨这些命题，在华为如何落地生根。
华为基本法的结构，从《孙子兵法》受到启发，先从道讲起，进而提出军事战争/公司竞争的一些重大决定因素和重大关系，阐明它们的本质和原则，然后才转入战略战术的阐述。而在体现战略战术时，又处处体现战争的道和原则，通篇结构严密、浑然一体。
所谓宗旨，“万变不离其宗，诸法尽撮其旨”，它不因内外部情况如何变化，变化有多么的快，多么的大，但其运行是有一定之规律的。纷繁复杂的世界面前，思想和办法有很多，不需要面面俱到，抓住内在本质和关键重要。
企业领袖需要找到定力，以在波诡云谲的商海中驾驭好企业之舟。稻盛和夫的灵魂叩问是“何谓正确”，任总忧思的是“华为的红旗到底能打多久”，“下一个倒下的是不是华为”。
做企业，要理解“无形决定有形”的力量，一个房子，真正使用的是空间的价值。一个企业，真正在社会和经济环境下存在的理由，是其给社会和客户创造的价值。
企业家的高度决定了企业的高度，企业家为什么做企业，决定了企业家的高度。因此，任何一个企业家，创业最初的那个初心一定要找到，如果只是赚钱，不能提供价值，这个钱也赚不久，因为，一定有更有抱负更有责任感的人，会进入你所在的行业。
企业的管理究竟是什么？德鲁克认为，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。因此，管理一定得完成三项关键任务：
1、核心价值观：企业要有前途定位，基本法首先要回答企业的前途何在，我们要去向何处，这么多人一起要从事一项什么样的事业。因此，华为存在的意义和价值，就放在“核心价值观”讨论。
2、基本目标：华为要长久的活下去，需要回答华为的“基本目标”；《华为基本法》的基本目标，包括四条：质量、人力资本、核心技术、利润，如果我们把它纳入到平衡计分卡和战略地图的框架中，是不是分别是客户层面、学习与成长层面、内部经营层面、财务层面的关键词？
3、公司的成长：华为不仅仅要活下去，还要可持续成长，理解企业成长的规律，必须就“公司的成长”达成共识；
4、价值的分配：华为成长的价值来源，处理好价值创造和价值分配的关系，企业在做大蛋糕的基础上，搞好分配问题，就是要激发一切可以激发的力量，团结一切可以团结的量，确保公司高质量成长。
很多企业在文化研讨，形成自己的愿景、使命、价值观后，就认为大家对事业就达成共识了。但在具体的经营事务过程中，发现变化不是不大，为什么呢？
因为资源投放和分配，随着经营战略、商业模式走的，如果在这个层面，没有达成共识，组织里高层之间就仍然各立山头，分不出优先级来。这是企业家很难以向中高层系统传递的部分。
《华为基本法》的基本经营政策，看起来像战略，又不是战略，而是关于战略的基本假设。这部分，《华为基本法》核心讨论三个关键问题：
所以，《华为基本法》这部分，分成了经营重心、研究与开发、市场营销、生产方式、理财与投资五个部分。经营重心回答了第一个问题；第二个问题，讨论了研发、市场、制造三个板块的定位、要求和工作重心问题，解决的是研产销协同和一体化问题；理财与投资部分，回答了华为快速地发展，怎么来实现经营现金流的正向循环问题。
基本经营政策，承上启下，上承公司的宗旨，向下提供指导《基本组织政策》和《基本人力资源政策》。
1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》。在这本书中，钱德勒研究了美国杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史。考察了他们分别独立创造了事业部制的组织架构的组织方式。
他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，这一些企业的组织变革都不是主动的。由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做出一定的反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。
这句话看起来简单，但做起来难。很多人懂得这一个道理，但在实施和执行的时候，思前顾后，权衡再三，担心背后的刀光剑影，兵不血刃。有的人事到临头，退避三舍；有的人要求他人容易，但要动自己奶酪难。
华为既然确定了“活着”和成长的战略，组织就必然随战略的成功而进一步扩张。
如何在扩张过程中，不至于把组织撕裂？如何在快速扩张过程中，能够人才辈出？下面关于组织架构的讨论就是题中之义。
华为基本法界定了一种独特的组织架构模式，这种结构，可以称之为“改进的矩阵结构”。
人大专家组偏爱借鉴大公司的事业部制度，华为没有采用事业部制度，但事业部制度在美的开花结果了。任总表示，“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进”。
建立中央统一平台，又要释放各地方和各产线的主观能动性，加强对客户的真实需求的反应速度。矩阵组织，这是华为深思熟虑后的选择。
为提高高层决策的质量和效率，华为需要开放高层民主，遵循“民主决策、权威管理”。
这部分的确立了后来华为ST、AT运作的根本原则，即部门首长负责制下的办公会议制度，是ST;各层的管理委员会，包括战略规划、人力资源和财经管理等分会。委员会集体决策，公司总裁有最后的决策权。
这个安排，确立了华为的总裁职位无上的地位。而在华为，高层管理者的行为准则，在此也讨论清晰。
人力资源政策服从于战略的要求，华为高成长战略下的人力资源管理的核心目的是激发员工的创造力，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
这部分包括人力资源管理准则、员工的义务与权利、考核与评价、人力资源管理的主要规范等。
首先，高速成长型的企业，要解决一个人才的获取问题：华为作为一个知识型企业，要可持续成长，就要确保人才的密度，得天下英才而用之；同时，激活内部劳动力市场，健全人力资源管理机制，基于公正公平公开的准则，明确直线管理者的人力资源管理责任。
其次，高速成长型的企业，要解决人才的能力释放问题：知识型员工，权利意识浓厚，认可员工的合理权利，是实事求是；同时，尽职尽责，主人翁的意识和行为要求，构成了华为员工的核心义务。
再次，高速成长型的企业，要解决人才的绩效评价问题：人力资源管理工作的牛鼻子，核心在于价值评价，以将公平公正公开的原则落到实处。华为基本法关于员工考评体系建立的五条假设依据，现在看来仍然振聋发聩。
最后，高速成长型的企业，要解决人才获得和育成机制问题：对人力资源管理的各核心职能，做了方向性要求和指引。以确保企业活力，企业活力来自于员工的成就感，人力资源管理要让员工产生成就感，要回答人如何进入和退出组织，人的报酬待遇、晋升降格，以及如何与公司共患难，人的能力培养与提升。
为什么要加入控制一章呢？盖因为中国企业管理的积弊在于一抓就死，一放就乱。所以，实施有效控制，建立起大公司的规范运作模式，是本部分核心讨论的问题。
控制的最高境界是什么？任总经常用长江水来打比方：谁也不去管长江水，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地势不可挡地向成功奔去。所以，控制的最高境界，就是不控制也能达到目标。是无为而无不为的境界，也是从心所欲而不逾矩的境界。
为此，《华为基本法》关于控制的方针、目标、原则和持续改进，使得控制也是围绕搞活而展开，以无穷逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。
质量是核心的顾客价值，对于华为而言，产品质量是与世界级公司竞争最有说服力的要素，因此，需要基于标准体系的质量管理与全员、全流程的全面质量管理，使产品和服务的品质始终处于受控状态。
企业年度经营决策，要减少决策的盲目性和随意性，一定要做好全面预算控制，优化资源的配置，统筹协调各部门的目标和活动。
《华为基本法》的全面预算控制条款的规定，使得华为在组织上，采用集权的方式，处理公司财务。为后来的财务四统一项目，奠定了思想基础。也确保了华为公司一盘棋运作，确保其战略产品的投入。
成本是市场之间的竞争的关键制胜因素，华为从产业价值链的角度，合理确定成本控制的要点。
成本控制的度是什么？《华为基本法》对产品成本管理实行目标成本控制，而目标成本的确定依据，是产品的竞争性市场价格。
流程管理是分工协同体系中，有必要进行系统模块设计的。西方管理学界通过作业标准或品质衡量准则等，使业务流程更适应技术和客户市场的变化。
例行化、流程化、敏捷化、信息化（数字化），提高流程运作的效率的同时，加强职能控制的力度，有效支持管理决策，是本部分讨论的重点。
基于流程来管理的思路，后来成为华为向IBM学习的最重要的部分，IPD、ISC、LTC等流程及流程关键节点的控制体系逐步建立起来。
慢慢的变多的企业采用项目的方式，以进行攻关、突破，集中资源办大事，特事特办的一种管理方式。华为公司越来越多的项目进入运作，对项目来管理，以实现资源的有效利用和提高组织运作效率，后来也成为华为组织变革的一个关键项目。
审计的重点审计什么呢？经营活动的真实性、合法性和效益性；内部控制的科学性和有效性进行审核检查、核实和评价。
在高速成长的组织中，授权、搞活为主基调的组织运作过程中，要确保组织不失控，对组织中的各种弄虚作假、为非作歹的行为要做坚决的斗争，强有力的审计制度的威慑，是必不可少的。
所以，华为基本法一方面强调建立“计划——统计——审计”相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统；另一方面，审计机构直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干扰。
一般的企业，设计事业部制度，更多的强调放权，以激发事业部的经营活力。华为的事业部控制，使得华为的事业部，只是局限在产品部门的虚拟事业部的运作，实际就是产品线的运作。
读《华为基本法》的这个部分，仿佛看到人大专家组老师讲西方大企业，采用事业部制度进行的治理经验。任总顺着他们的思路往下走，好，要实行事业部制度，就不能一放就乱，就不能一走了之，就得一盘棋运作，不能简单地分灶吃饭。
就这样，事业部的控制措施，华为到如今，也没有长出典型的事业部应有的样子来。
事业的永续经营，如何继承和发展，需要接班人承前启后，继往开来，因此有了对接班人的要求。
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接班人产生制度和基本法的修订与提案规则，使得华为文化有了生生不息的源泉。
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